junho 10th, 2011

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Receitas de uso do comando find – Por Prof. Rubens Queiroz de Almeida

sexta-feira, junho 10th, 2011

O comando find é extremamente poderoso e flexível para descobrir arquivos que atendem a determinadas especificações.

Por exemplo, suponhamos que queiramos descobrir todos os arquivos que não possuem dono em nosso sistema. Esta situação é extremamente comum, visto que usuários são criados e apagados diariamente e ficam vagando pelo sistema e podem eventualmente vir a comprometer a segurança. O comando

  find / -nouser -print

irá gerar uma listagem com todos os arquivos do sistema que não pertencem a ninguém.

Caso queiramos simplesmente apagar estes arquivos (não recomendável!!!) basta redirecionar a saída deste comando para o comando xargs, da seguinte forma:

  find / -nouser -print | xargs rm

O mais recomendável é gerar um backup destes arquivos, para em seguida apagá-los:

  find . -cpio /dev/rmt0 -nouser

Para restaurar estes arquivos

  cpio -idmv < /dev/rmt0

O comando cpio, a exemplo do comando find, é extremamente poderoso e flexível. Para mais informações sobre seu uso e sintaxe, consulte as man pages.

FONTE

Fedora decide adotar o Btrfs como sistema de arquivos default já na versão 16

sexta-feira, junho 10th, 2011

Fedora Logo

Em sua reunião de ontem, o comitê de engenharia do Fedora decidiu que irá usar o Btrfs como sistema de arquivos default na versão 16 de sua distribuição, que se chamará Fedora Verne.

O Btrfs foi chamado de “a próxima geração de sistema de arquivos para Linux” por desenvolvedores do kernel há 2 anos, mas permanece marcado como experimental.

Segundo a nota no The H, ainda há possibilidade de a decisão do comitê ser adiada para o Fedora 17, dependendo do que acontecer na prática com os desenvolvedores e testadores.

FONTE h-online.com

Projeto Oxigênio: Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes da Google

sexta-feira, junho 10th, 2011

Essa empresa está precisando respirar novos ares.
Você já ouviu essa frase em algum momento da sua vida? Provavelmente sim. Muitas empresas precisam realmente se renovar e respirar novas ares. Mas você nunca imaginou que isso poderia ser dito dentro da toda onipotente Google, a empresa dos sonhos para se trabalhar de 10 entre 10 trabalhadores. Pois é, mas isso foi falado sim.

A bem da verdade, uma empresa com dezenas ou centenas de milhares de funcionários precisa se reinventar constantemente, caso contrário o corporativismo e a complexidade de sua operação podem fazer os empregados se afastarem da missão principal da empresa e caírem na velha armadilha do tradicional “mais do mesmo”. E com a Google não seria diferente. Afinal de contas, para quem não sabe, a Google emprega hoje mais de 26 mil funcionários (dado de março de 2011). Considerando que a Google surgiu em 1998, foram, em média, um pouco mais de 8 novas contratações por dia (ou “Googlers”, é assim que a empresa chama seus novos funcionários), por 13 anos consecutivos. Se considerarmos que, em média, um gerente tem que ser nomeado para cada 10 novos funcionários, é fácil ver a pressão que as áreas de recrutamento, desenvolvimento e recursos humanos da empresa vêm sofrendo desde o seu nascimento.

O que fez então a Google para sustentar o seu crescimento acelerado? Não teve jeito, ela foi preenchendo os cargos de gerência e de executivos com os seus melhores técnicos, aqueles que mais se destacavam internamente. Técnicos como gerentes normalmente se transformam em péssimos líderes e a Google já descobriu isso. Se somarmos a burocracia e o excesso de processos que aparecem em empresas com milhares de pessoas, pronto, está aí o contexto para o emburrecimento e o congelamento da empresa. E veja que estamos falando da empresa que é ícone da cultura organizacional que incentiva agilidade, informalidade, criatividade e autonomia.

No início de 2009, a Google anunciou o Projeto Oxigênio. A meta era simples e desafiadora: identificar os atributos dos melhores gerentes e colocar em prática um programa para o desenvolvimento de melhores líderes dentro da empresa. A Google, pródiga em ferramentas de análise e estatística, saiu em campo para analisar o que tinha em seus arquivos. Foram avaliadas milhares de avaliações de desempenho, pesquisas de opinião, justificativas de prêmios pessoais e pesquisas sobre liderança. Também analisaram depoimentos, elogios, reclamações, etc. Foram feitas centenas de entrevistas adicionais para complementar o estudo. O cruzamento disso tudo foi divulgado no final de 2009 num documento chamado “Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes da Google”. Em 2010, a Google implementou um forte programa de comunicação interna a respeito do estudo, aplicou mudanças em seus programas de desenvolvimento de pessoas, aumentou as sessões de coaching e implementou novas análises de desempenho individual. Segundo o VP de RH da Google, numa declaração recente, a empresa obteve um avanço significativo na qualidade de gestão de 75% dos gerentes com as piores avaliações no ano passado.

A princípio, ler o documento parece ser um pouco decepcionante. Afinal, ele não traz nenhuma novidade “realmente nova”. Parece uma cartilha daquela já encontrada em muitas literaturas tradicionais sobre liderança. Porém, estudando melhor essa história, lendo artigos a respeito, eu aprendi cinco coisas:

1- A lista mágica da Google não deve funcionar como os “10 Mandamentos”. Cada empresa tem a sua realidade e desafios. O que é importante para a Google pode não ser importante para outra empresa. Uma empresa manufatureira é bem diferente de uma agência de publicidade. Portanto, esses “hábitos” podem ter pesos diferentes ao serem aplicados à realidade de cada empresa.

2- O conhecimento técnico do gerente é menos importante do que a sua capacidade de interagir e se relacionar com seus comandados (aliás, veja que “key technical skills” é o ponto menos prioritário de toda a lista!!!). O gerente não precisa ser um profissional técnico melhor do que qualquer integrante do time que lidera (ainda tem muita empresa que pensa dessa forma!!). Muito mais importante do que isso, é estar disponível, acessível, aberto, ser franco e ter tempo para conversas individuais.

3- O bom líder demonstra interesse autêntico pela vida e carreira dos funcionários que lidera. Ter tempo para esse tipo de conversa é muito importante. Discutir a relação do funcionário com a empresa é valorizado, bem como as alternativas para seu desenvolvimento e crescimento profissional. Nessa hora, franqueza e “pé-no-chão” são importantes.

4- O melhor gerente é aquele que ajuda a resolver problemas, que tira as pedras da frente. É isso que os funcionários querem e precisam: um companheiro para os dias difíceis e para ajuda-los na superação dos obstáculos, com cabeça aberta e que saiba mais ouvir do que falar. Que gostam de resolver os problemas perguntando aos funcionários, aprendendo junto com eles, dando ideias, e não impondo ou ditando ordens. As empresas exigem cada vez mais dos funcionários, pondo mais pressão e responsabilidade, muitos se sentem mais isolados e distantes do “coaching” gerencial.

5- Os funcionários querem autonomia. Os melhores gerentes são aqueles que dão livre arbítrio aos seus liderados, que agem como treinadores, orientam, inspiram, mas não impõe. São aqueles que incentivam a iniciativa e estão sempre do lado dos funcionários nas dificuldades. Ficou evidente no estudo que o “micromanagement” é muito negativo.

Se você se interessa por esse assunto (eu me interesso muito!!!!), não deixe de visitar os quatro links abaixo. Foram as quatro melhores análises que li a respeito e onde aprendi coisas interessantes a respeito desse estudo. Vale a pena investir alguns minutos. E a imagem a seguir tem a lista mágica “Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes do Google”.

Google’s Quest to Build a Better Boss – New York Times

O bom chefe, tem tempo para ouvir e orientar – Blog Comunicação Interna

El buen jefe – Dinero.com

Em busca do chefe perfeito – Gazeta do Povo

FONTE